王俊强│股权激励方案设计：非稀缺，不激励
众所周知，华为凭借股权激励成为了民族英雄。以至于，举国上下的培训课堂莫不在讲华为案例。没想到，套用大牌成功模式的激励效果却越来越弱。于是乎，褪去课堂上的头脑疯狂，回归企业现实战场，不禁感叹：人才激励之路到底在何方？
站在人性的角度讲，一种手段要成为激励因素，必须满足一个必要条件，那就是“稀缺性”。如果企业给予员工的东西是不稀缺的，不管花了多少代价，也只会消除他的不满情绪，不会激发其斗志。也许，你费尽心思从别的企业挖过来的高管，之前已经享受过华为式的股权激励，来到你这里拿到了几乎一模一样的激励方式，跟喝了一杯白开水没啥区别。
好不夸张地讲，用不了多久，被各大课堂炒得滚烫的股权激励模式将彻底从过去的“稀缺品”蜕变成像工资一样的“必需品”，靠它驱动公司转型升级基本上就是一种幻想。这也就是大家感觉股权的激励效用越来越弱的原因所在。
德鲁克曾说过，“在企业内部，只有成本。”按照德鲁克的思想，企业要在内部降成本，向外部要效益。股权激励作为一种员工激励工具，最大的作用是降低内耗，提高利润率，但内部激励不能从根本上解决企业的价值增长问题。
过去，企业之间拼的是赚钱的能力，所以股权激励的作用非常强。在新的历史时期，企业之间拼的已不再是赚钱的能力，而是值钱的能力。股权激励不升级将从舞台中心退出。
我们知道，失败的企业基本上都长得差不多，而成功的企业却各有各的道。为什么？兵法讲出奇制胜，华为在当时实施股权激励、阿里在当初推行合伙制的时候，应该都是这种思路。小企业对抗大公司，如果想通过照搬大家都熟知的成功模式来赶超，基本上就是以卵击石。
诚然，出奇兵是需要承担一定风险的，所以很多老板宁可苦等某一制度完全成熟也不愿意冒险尝试。他们认为，这样不仅成本低，而且风险小。殊不知，这种观念不仅错误而且非常可怕。
市场环境变了，如今，“占位”才是企业发展的第一要务。一个在行业中没有专属位置的企业，纵然当下财务指标靓丽，也不过是一阵风。
占位，指的不是产品的独特性，而是企业的特独性。经济学告诉我们，完全竞争的市场上，企业的利润是归零的。那么，企业要想有价值，必须要在其行业内切出一个细分的领域，自己能够在该领域占据寡头的位置。唯有寡头方能获得持续的利润。
企业价值是对企业经营成果的放大。企业的寡头地位越明确，说明其越不可被替代，那么其价值放大倍数越高。
时下，股权激励这种制度已不再稀缺，但一个稀缺企业的股权那还是稀缺的。所以，当务之急，需要通过锁定寡头占位来提升自己企业股权激励的稀缺性。
按照先入为主的观念，行业第二名的估值要比第一名低很多，也许耗费一百年也赶不上。当然，寡头占位越早越有利。
需要提醒的是，我所讲的寡头，与巨头、龙头不是一个概念，与西方的寡头也不同。企业是不是寡头，比的不是块头的大小，而是稀缺性与不可替代性。只要市场空间足够大，小块头的寡头长成大块头那只是时间问题。
从关注内部员工动力的股权激励，到关注企业整体价值提升的企业顶层设计。这是产品同质化、企业同质化时代，中小企业实现弯道超车的必然选择。
不同于股权激励，我所说的顶层设计既有行业属性，又具有企业特质。以东家的霸业定位为出发点，按照寡头细分理论，寻求企业在行业中的特定位置，而后运用股权作为工具，与一切可以合作的内外部力量进行合作，实现东家霸业与掌柜人性的融合贯通，既明确了共同的奋斗方向，又满足了掌柜对稀缺性股权的追求。
东掌企业顶层设计，与特劳特战略定位，有一定的相通之处，两者都是研究心智模式的。不同的是，特劳特定位研究的消费者心智模式，聚焦的是产品，靠广告影响消费者心智；东掌顶层设计，研究的是合作者心智模式，聚焦的是企业价值，靠股权影响合作者心智。
非稀缺，不激励。股权激励失灵，不是因为用了假的股权激励，而是稀缺性的股权难觅。
【东掌咨询，股权顶层设计引领者，专注服务于潜在细分行业领导者，帮助企业打造“价值型定位-经营型组织-自驱型激励”三位一体的顶层架构。股权设计内容包括：企业管理评估、企业战略梳理、企业顶层设计、股权结构设计、股权分配、股权激励方案设计、薪酬考核体系优化等】
